Командний успіх
Командний успіх
Надзавдання для керівника

Створення працездатної, ефективної команди професіоналів — виклик для будь-якого керівника, водночас це вершина управлінської майстерності. Проте зусилля, витрачені на створення команди, окупаються сторицею: команда легше і швидше досягає успіху. Роль лідера дуже важлива: він формує основні принципи взаємодії, задає вектор розвитку, принципово впливає на мікроклімат у колективі. Здебільшого саме від лідера залежить, наскільки правильно обрано модель управління й роботи команди, наскільки ймовірний успіх на ринку. Щоб справитися з усім цим, ефективний керівник має водночас виконувати щонайменше три ролі: аналітика, стратега й будівника. Однак у реальному житті роль аналітика чи стратега відходить на другий план через щоденну рутинну роботу, якої тим більше, чим гірше організовано систему управління. Проте досягти успіху топ-менеджер може, лише працюючи водночас у всіх основних напрямах.

Аналітик. Усім успішним керівникам властиво розуміння галузевого ринку й моделі власного бізнесу. Це потребує і аналітичних здібностей, і навичок роботи з великим масивом інформації. Керівник має сформувати бачення й «уловити» в потоках інформації нові можливості й ймовірні загрози.

Стратег. Не менш важливо бачити майбутнє свого бізнесу й опанувати мистецтво переконувати членів команди в правильності свого бачення, нарешті, вміти чи навчитися діяти відповідно до власних слів. Багато дослідників вважають харизму необхідною якістю. Справді, можна проконтролювати час приходу й відходу працівників, примусити людей виконати певний обсяг роботи. Однак неможливо примусити персонал думати, віддавати всю енергію й отримувати задоволення від роботи. Натомість робота в добре організованій команді є вагомим мотиваційним чинником, оскільки приносить задоволення. Проте не треба забувати й про приземленіші способи мотивації: компенсаційні пакети, публічне заохочення, можливість кар’єрного зростання для працівників, які пройшли тест на сумісність (а такі працівники з часом перетворюються на найцінніший фонд компанії). Команда, що довіряє керівникові, стане групою послідовників і прибічників. Адже оперативне управління й вирішення стратегічних завдань потребують командного духу, а не лише спільних дій. Щоб створити команду, успішні керівники приділяють увагу і формальним, і неформальним взаємодіям між членами свого колективу, стежать за відповідністю своїх слів і справ. Якщо вчинки керівника суперечать його заявам, командний дух випаровується. Найгірше те, що це виявляється не відразу, хоча зрештою обов’язково відбувається обвал.

Будівник. Людей мало надихнути, їх ще потрібно організувати. Організаційні функції, структури і процеси мають бути орієнтовані на найкращу реалізацію стратегічного задуму. Розроблення й створення системи управління організацією — функції будівника. Завдання керівника — стежити за ефективністю системи управління. Треба вибудувати модель бізнесу, стратегію — структуру організації, бізнес-процеси, розподілити функції. Робота над інструментами управління потребує багато часу, але вона виправдана. Якщо терміни обмежено, доцільно покликати консультантів.

У керівника є ще багато ролей, які йому необхідно опанувати: контролер, політик, підприємець, лобіст, піарник, модератор, арбітр і просто робоча конячка. Від того, наскільки ефективно керівник виконує всі ці ролі, великою мірою залежить успіх командної роботи.

Як жити в команді
Припустімо, що вам пощастило з керівником. Або пощастить у майбутньому. Можливо, ви належите до команди керівника і керуєте своєю командою самі. У будь-якому разі члену будь-якої команди необхідно знати, які завдання вирішує власне управління. Багато тут залежить від масштабності організації, типу й моделі бізнесу. Конфлікт завдань виникає через те, що неможливо зробити все відразу. Проте й робити щось одне також не можна.

Управління саме й полягає у вирішенні всіх завдань, у визначенні пріоритетності, терміновості й важливості кожного з них у конкретний момент, в одержанні нових конкурентних переваг з конфлікту завдань. Для успішної роботи в команді всім її членам необхідно розуміти «великі завдання». Саме для того, щоб не робити непотрібних речей і щоб ідеї, які виникають, були адекватні завданням.

Треба розуміти свою роль у команді чи, інакше кажучи, місце в строю. Щоб не зірвати очікування, важливо правильно оцінити, чого чекають керівник, колеги й підлеглі. Важливо також стежити за відповідністю власних знань і навичок ролі в команді. І працювати над собою.

Бажано зрозуміти проблеми керівника та інших членів команди. Йдеться про пріоритети, які можуть змінюватися, й терміновість, яка тисне на керівника. Це допоможе спланувати свою роботу і дотримуватися термінів. Краще розуміючи інших, а отже, й загальну картину, кожен підвищує свою цінність і сприяє взаєморозумінню з колегами.

Іншим членам команди також необхідно співпрацювати з керівником. Використовуючи можливості, які дають наради й особисте спілкування, можна краще визначити та донести до керівництва свою позицію. Беріть участь у виробленні командних рішень. Пам’ятайте, блискучі ідеї народжуються на стику професійних знань. Керівник оцінить вашу здатність порозумітися з колегами і йти не на конфлікт, а на діалог.

Перевірте себе. Якщо впродовж тривалого часу робота в команді приносить вам задоволення, отже, у вас уже виходить.

Командний процес
Утім, усе це добре виглядає на папері. У реальному житті все набагато складніше. Поточна робота часто розмиває великі цілі й відкладає на невизначений час створення командного духу. Ось тут і потрібна тверда рука керівника — тримати у фокусі своєї активності й стратегічний напрям, і формування команди. Проводити наради, індивідуальні розмови, виходячи «в народ», виїжджаючи на місце подій, ставлячи локальні завдання й контролюючи результати. Проілюструємо можливості командної роботи на прикладах розв’язання проблем і реагування на можливості, що виникають.

Найпростіша порада: не приходь з проблемами, а приходь з рішеннями. Ще один офісний плакат: заходь тихо, говори чітко, проси мало, йди швидко. Справді, частина проблем може й має бути вирішена самим працівником, оскільки це його посадові обов’язки. Якщо член команди приходить до керівника з тією чи іншою проблемою один-два рази, допомога має бути надана як своєрідне наставництво. Однак якщо це виглядає як спроба зробити це системою, то цей член команди або намагається делегувати свої повноваження «вгору» (цьому негайно слід покласти край), або він не відповідає своїй посаді — висновки робіть самі.

Іншу частину проблем має вирішувати вся команда. Скажімо, якщо йдеться про великий обсяг робіт, або якщо проблема — на професійному стику, а отже, стосується одразу кількох підрозділів. Часто поява таких проблем призводить до конфліктів між професійними підрозділами та членами команди. Усім відомо, як служби продажу «люблять» бухгалтерів і фінансистів. І навпаки. Завдання керівника — використати такі проблеми для командного будівництва, а конфлікт звести до діалогу. Твердо дотримуючись позиції об’єктивного арбітра, керівник або вибудує такий діалог, або виявить нездатність однієї зі сторін до командної роботи.

І, звісно, є проблеми, які вимагають втручання першої особи, — її підтримки ідеями чи конкретними діями. Зазвичай це проблеми, що приходять зовні й вимагають або статусної присутності, або міжфункціональної взаємодії членів команди. Своєчасна оцінка, класифікація й управління розв’язанням проблем дає керівникові можливість тримати руку на пульсі організації, вирішувати проблеми й гасити конфлікти в зародку, будувати командну взаємодію.

У процесі розв’язання проблем часто відкриваються нові можливості. Запитуючи «чому?», можна краще зрозуміти причино-наслідкові зв’язки й побачити новий ракурс звичних речей.

Росс Перо, американський мільйонер та інвестор, якось сказав: «Перемогу визначає ваша реакція на несподівані можливості». Зазвичай можливостей не бракує. Їх треба розгледіти й вибрати найкращу. Ту, яка відповідає стратегічному задуму, баченню, але якої раніше не помічали.

Заковика в тому, що ініціативи часто приходять знизу, а рішення приймають вгорі. При цьому розуміння командою «великих завдань» є якісним фільтром, який дасть можливість видавати нагору не десятки пропозицій, а три-п’ять, що стосуються моделі бізнесу й стратегії організації. Брак «інформаційного неліквіду», своєю чергою, дасть змогу справді проробити можливості й прийняти найкраще рішення тут і зараз.

Однак вибір оптимального рішення завжди пов’язаний з урахуванням суперечливих вимог. Завдання керівника при цьому — не «вирішувати» суперечності, а підтримувати «суперечку». Завдання командної роботи — ретельне обдумування, звернення до конфліктуючих позицій. Динаміка ринкової ситуації вимагає швидкого реагування. «Вікно можливості» може існувати недовго. Команда має бути готовою до такої роботи. Така готовність формується в результаті передачі бачення проблем керівником та їх командного розв’язання.

При цьому командна робота наближається до роботи в режимі «мозкового штурму». Цього досягти надто складно. Основні принципи «мозкового штурму» як методу: вітаються будь-які ідеї, критику навіть «диких» ідей заборонено, а учасники повинні намагатися комбінувати чи вдосконалювати ідеї, запропоновані іншими. Це суперечить зрозумілому прагненню учасників до індивідуального позиціювання, а кількість «диких» ідей може суттєво ускладнити поточну роботу. Керівник чи консультант, виступаючи в ролі модератора, може підготувати команду до такого режиму роботи й спрямувати її в потрібне русло.

Стимулюючи свою команду до діалогу, навчаючи людей взаємодіяти, відбираючи працівників, які відповідають потрібним ролям, керівник користується не лише їхнім робочим часом, а й колективним розумом. І тільки тоді ціле стає більшим, ніж просто сума частин.